聯邦政府首席信息官的角色
來源:電子政務 更新時間:2012-04-14

 
目前,無論是公共部門還是私營部門的首席信息官(CIO)都必須既是有效的業務管理者,同時也必須通曉技術和系統管理。而在過去,CIO只需勝任管理實際操作就行了,比如為因弄錯網絡密碼而著急的總經理排憂解難。近些年來,技術突飛猛進,顯而易見的是,如果沒有對組織業務目標全面的了解,就無法充分支持組織任務的實現。20年前,技術專長是至關重要的因素,但現在,CIO必須兼具領導和溝通技能,才能具備通過不同方式更有效率地從事業務活動的潛力。在這個位置上,CIO必須做好三件事情:掌握IT技能和政策,對結果負責,關注透明度和責任。

我是管理和預算辦公室(OMB)電子政府與信息技術行政官,職位是副CIO。我負責監管聯邦政府各部門的IT建設,為OMB主任提供有關每年大約680億美元聯邦IT投資的績效方面的咨詢。我還負責部門內部和跨部門業務架構的開發,負責指導CIO委員會的活動,監管電子政府基金支持跨部門協作和創新的使用情況。我也負責資產計劃、投資控制、信息安全、隱私保護、殘疾人接入能力以及政府信息的接入、分發和保存工作。

2003年我被任命為行政官時,接手了一個新的富有遠見和承諾的組織,《2002年電子政府法案》正式授權我們負責電子政府的跨部門協同,并響應《總統管理議程》的號召推廣電子政府,以便使政府工作更有效率。然而毫不奇怪的是,聯邦政府各部門對共享資源和跨部門協同工作抱有消極的態度。

對跨部門服務共享模式的勉強態度阻礙了25個總統電子政府項目的建設進展,減緩了基礎業務線(政府所有部門努力提供公共資源,以便提供覆蓋政府所有部門的基礎性服務)的建設進度。政府各部門只滿足于討論戰略方針而對進入實際操作階段采取消極態度。

由于我們的責任是要創造一個明顯切實的結果,因此識別電子政府的挑戰不僅僅歸因于技術本身,而是要在所有政府部門中樹立通過使用技術提高效益的強大變革管理意愿的實際需要。在與機構共享服務提供者的工作中,聯邦政府進入了陌生的水域。部門管理都缺少工具和機制(從而也就缺少自信)以保證外部服務提供者提供的服務水平與部門內部提供的是相當的。考慮到缺乏電子政府的經驗,這種挑戰是可以理解的,但并不是不能克服的。

基于《1974年隱私保護法》、《1996年科林格爾·科恩法案》和《2002年電子政府法案》產生的立法先行的杠桿作用,聯邦預算和管理辦公室制定了一套保持跨部門協作的實施框架(主要是通過經常性的部門報告和公眾績效評估測量),重點關注效果而不是產出。這個框架授予了各部門自行決定他們行動進程的權力。

基于這個框架,各部門的努力對電子政府和基礎業務流項目已經及時地產生了正面效果。

1.所有25個電子政府項目都已發布并付諸實施,并在公眾服務和提高政府工作效率方面產生了明顯改進。例如:

·2007年,超過390萬納稅人通過電子政府自由文檔項目在線填寫了申請稅收返還的表格。

·GovBenefits.gov網站為2200萬名訪問者和500萬名推薦人提供了政府資助項目的相關服務。

·通過電子工資發放項目,聯邦政府將原來的26個工資發放系統壓縮到了2個,覆蓋所有政府部門的電子差旅項目減少了差旅管理成本。


2.已經建立9個跨部門基礎業務流,涉及領域從聯邦健康IT、財務管理,到信息系統安全。光是信息基礎設施整合一個項目在今后10年里估計將節約190億~270億美元。


3.電子政府已經融入聯邦資金計劃和預算過程,并將跨部門的理念制度化了。

這些成績的取得說明需要將創新的手段應用于技術管理,需要將這些概念和工作引入其它領域。過去,我們已經實施了重要的跨部門嘗試,包括所有政府部門遷移到IPv6,為聯邦職員和合同商(稱作HPSD-12)建立ID卡和證書標準,通過網站USASpending.gov提供詳細的聯邦政府支出(合同、贈予等)信息,改進了公眾接入災害支援項目。這其中的每一件事,想要做成功都必須充分利用聯邦部門的集體智慧,以便像“一個政府”那樣專注于提供結果。


這些結果令人鼓舞,它告訴我們,通過更充分地利用技術提供更好的政府服務,跨部門努力如何將美國政府轉變為一個真正有效率的以公眾為中心的組織。

 

作者簡介:

凱瑞·埃文斯(Karen Evans),美國管理和預算辦公室(OMB)電子政府和信息技術行政官,負責聯邦政府IT建設工作,指導聯邦CIO委員會的工作,并負責監督聯邦支持跨部門合作與創新基金的使用情況。

 
                作 者:凱瑞•埃文斯    



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