廣州服裝集團建設信息化案例
來源:IT365 更新時間:2012-04-14

 
 
  系統特點:構建財務、業務一體化模式
  2000年,廣州服裝集團大改組,將原來近10家二級法人單位進行重組,按業務集中劃為,負責自有品牌的蒙樂絲分公司、負責生產制造的華陽分公司和負責出口的廣州服裝進出口公司。集團思路很明確,“把各分公司的生產能力和營銷能力聚集到總部,對設計、生產、銷售和服務進行統一計劃、控制、協調,以高能生產為保障,以品牌經營為主導。”

  速度決定競爭力著手信息化建設

  “質量和信譽能讓我們接到單,但每一個訂單、競標,或者一個批次,我們都必須要在最短的時間內估算出成本、交貨時間和利潤。”“服裝成本計算復雜,每一個批次都要集團財務部派出三四個人算上四五天。”信息化對廣州服裝集團來說非常緊迫。

  廣州服裝集團開始苦練內功,“質量和信譽能讓我們接到單,但每一個訂單、競標,或者一個批次,我們都必須要在最短的時間內估算到成本、交貨時間和利潤。”服裝成本計算復雜,包括面料、線、紐扣等各種輔料,以及制衣、繡花、洗水等流程,“財務數據不準確,影響每一批次的成本。”按當時的模式,以內部合同號為主線,進行物料采購、成品生產、成品銷售,每一個批次都要集團財務部派出三四個人算上四五天。“廣州有2800多家服裝(生產)企業,等你算出來的時候,客戶已經移情別戀了。”

  2001年,一次偶然的機會,集團辦公室主任李育萍出外辦事,聽說市屬企業只要符合條件進行信息化建設,市經貿委可以安排40%的技改資金。“集團在當時已經構建了局域網,有了信息化的基礎,我們干嘛不往深層次發展呢?”

  到了下半年,集團申報的“推進蒙樂絲品牌創新項目”,包括制造資源計劃(MRPⅡ)和服裝CAD系統獲得當時的廣州市經貿委(現已改制)批準,外在環境和內在需求都已成熟,集團決定從財務開始進行信息化建設,以降低成本,提升效益,制定正確的經營策略。一個以集團副總經理黎志杰為組長,從各分公司財務部、辦公室、電腦室、勞資部抽調人員共同組成9人信息化實施小組成立起來,信息化建設正式拉開了帷幕。

  牽手用友初嘗甜頭

  首先以計算機系統代替了手工財務記賬方式;集團庫存指標過去是1000萬元,目前在保證供應的前提下,采購量減少了1/4;軟件實施前,整個集團的財務人員為17人,實施后精減到9人,精減幅度達47%,全年節約管理成本16萬元。

  選型沒有費多大周折。在招投標公開后,廣州服裝集團試用了金蝶、用友和金算盤三家公司的產品,2002年元月,廣州服裝集團牽手用友公司。為何選擇用友?“一是圖長期穩定的合作;二是用友U8系統結構嚴謹,操作簡便,適合管理基礎比較薄弱的廣州服裝集團。”

  經過3個月的實施,計算機統計匯總出的報表與手工做的基本無誤,廣州服裝集團以計算機系統代替了以往手工財務記賬方式。

  并且在一次“實戰演習”中,信息化也讓廣州服裝集團嘗到甜頭。2002年年底,華陽分廠在深圳市中小學生校服工程投標中,信息化帶來的快速響應為競標贏得主動,并成功中標。
 
集團隨之進行了信息化“盤點”,用數據再次佐證了信息化帶來的收獲。“庫存是必然的,你不知道市場到底需要多少,也不知道你周圍的競爭對手到底生產多少。”服裝業的庫存較大,原料、輔料,各種顏色、規格尺寸的存貨1000多種。為了趕工期,過去盲目采購時有發生。“集團庫存指標過去是1000萬元,現在在保證供應的前提下,采購量減少了1/4.”

  廣州服裝集團的采購和銷售信息只需要由銷售或倉庫部統一輸入,財務部等其他部門直接就可以看到,從根本上解決了部門間信息不統一。“軟件實施前,整個集團的財務人員為17人,實施后精減到9人,精減幅度達47%,全年節約管理成本16萬元。”廣州服裝集團財務部部長劉建新如數家珍。

  生產、營銷全部網絡化進一步提升核心競爭力

  廣州服裝集團在信息化建設上投入重金的目標是:在公司就可以對市場走向了然于胸,并以此指導物流、產品開發以及資金組織。

  利用互聯網技術,把生產、營銷網絡信息化,是廣州服裝集團的大目標。廣州服裝集團在信息化建設上投入重金的目標是:“我們在公司就可以對市場走向了然于胸,并以此指導物流、產品開發以及資金組織,物流、信息流和現金流的有機結合,真正地體現一個企業的核心競爭力。”

  這就需要經營模式上徹底轉變。廣州服裝集團要做的是將傳統的以生產為中心,向以銷售為中心轉變。改變傳統,學習先進行業的經驗是捷徑,比如德國服裝業的同行,他們將自己2/3庫存轉移到高速公路的運輸線上。國內同行,如雅戈爾,其總裁在寧波總部的辦公室的電腦上,就能夠清楚跟蹤、監控每一件襯衫、西服的生產、銷售情況,也可以清楚地看到每家賣場的具體銷售情況。配送部門則可以根據電腦的監控來控制發貨。在營業廳,把客戶身體尺寸數據通過網絡傳輸到生產地,生產地根據這些數據資料再做加工。

  廣州服裝集團計劃用3年的時間,在十大中心或重點城市開設200家特許加盟經營專賣店,展開規模化的大營銷,帶動規模化的大生產,實現物流和資金流的良性大循環。很快,廣州服裝集團就要從生產環節入手,重新梳理企業的銷售、財務、供應、生產、儲運、分公司、專賣店等環節,力圖構造一個以市場為中心的訂貨、生產模式。

  記者點評:市場催生流程再造

  這個案例中,流程再造與整合,成為成功的關鍵。例如在庫存管理模塊上,廣州服裝集團在實際的運作中,將購銷合同的合同號設定為企業的內部管理號碼,以內部合同號為主線,進行物料采購、成品生產、成品銷售,強調從銷售合同→采購合同→采購入庫及發票→銷售發票→收付款,整個過程采用“統一的內部管理號碼”進行跟蹤管理,以達到在第一時間分析出訂單執行的質量及訂單收益,為商務談判及企業的獲利分析服務。在進行實施方案設計時,將存貨設置為按“批次管理”,在各單據中增加“批號”字段的設置,在進行采購入庫單、采購發票、銷售出庫單及銷售發票等單據的錄入時,通過手工錄入或選擇批號檔案,達到對采購和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。為和企業原有的內部管理碼做好銜接,在批號、采購訂單編號、銷售訂單編號的設定中,包含內部管理碼,通過內部管理號將存貨與采購訂單、銷售訂單緊密地聯系起來。

  技術文檔:業務系統與財務系統一體化管理

  服裝企業存貨品種繁多,在貨品及物資的管理環節比較吃力,在手工的作業方式下尤其困難。因此,做好物資分類及物資編碼原則的制定相當重要。為理順廣州服裝集團的財務核算及物流管理流程,在進行模塊組合時選用用友U8管理軟件的總賬、應收管理、應付管理、UFO報表、財務分析、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、成本核算、固定資產、工資管理等模塊,從而構建財務、業務一體化的應用模式。



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