思科系統公司是全球在企業運營中應用互聯網的領先企業，思科成功地將互聯網應用于制造、銷售、財務、人力資源、市場和支持等運營管理的多個環節。IT管理模型是企業電子商務成功實施的關鍵因素之一，它定義了IT和業務的協作方式，將IT的成本與價值緊密結合起來，確保了實施過程的一致性，實現了應用系統的快速部署。IT管理模型還規定了用戶在確保電子商務成功、建立IT和業務部門之間堅固的信任伙伴關系過程中所扮演的角色和擔負的職責。

IT管理模型的重要性

在過去的十年中，盡管互聯網和電子商務的重要性不斷增長，但大型企業CIO的平均任期卻下滑到僅2年多一點。一些偏激的人甚至說CIO已經成了“Career Is Over(事業終結)”的代名詞,而新任命的CIO都有很大的壓力在有限的時間內理順多種矛盾、力爭做出成績的時候。

CIO面對的傳統挑戰包括：維護原有系統的費用和風險不斷增長、吸收和推廣復雜的新技術、提高IT用戶的滿意度、提高IT部門反應的靈敏度、保留和激勵員工、防止員工過勞和降低費用。此外，目前CIO還被要求去加速新的電子商務戰略的引入、在公司中擔當變革促進者的角色，以推動新技術的應用并影響公司的未來戰略方向。

對IT部門來說,日益增強的重視程度和期望值也帶來了工作壓力。隨著當今業務模型對科技依賴程度的不斷增強，運營的卓越性已成為關鍵。IT系統的開發和部署需要明確的運營模型才能有效的規避風險，提高穩固性。

電子商務計劃涉及多種職能，跨越多個部門。因此越來越需要借助IT部門去協調這些復雜的團隊協作力量，他們需要建立緊密的業務同盟、擁有共同的目標、明確不同業務伙伴和IT部門間的角色和職責。

由于需要有效整合客戶、合作伙伴和供應商之間的業務關系，電子商務面臨著更多的挑戰。雖然傳統IT系統通常是企業內部應用、并可借助命令保證新系統和流程的實施，但電子商務卻包括了外部的組織機構，要使此類機構采用新系統，只能采用勸說而非強制的方式。因此，CIO必須在客戶和供應商面前扮演銷售人員和傳道者的角色。

以往為了適應科技的變革和業務的壓力，許多IT部門的機制是隨意發展起來的。當企業將大量的資源投入到電子商務上時，IT部門需要開發一個更為正規的、能夠清楚說明IT運營愿境的管理框架，明確IT的目標、運營方式、不同合作伙伴的角色和職責以及評測方式。

IT管理機制的組成部分

IT管理機制是一個框架，包括了多種原則和模式，分別描述了IT愿境、目標、投資來源、組織結構、全球化、標準、體系結構、項目生命周期、評測指標和外部采購。明確這些原則的目的是使IT部門更好地與業務部門協作。IT管理機制使IT部門的運營更加透明、能預測的期望、同時確保了IT服務具有更高的效率和穩固性。
　

一個簡潔清晰的愿境是IT管理框架的原動力，它描述了IT部門將為企業做出的貢獻。愿境應采用業務評測指標的形式來表達(如獲利率，市場份額，競爭力等等)。CIO應當建議和促使CEO要求各業務部門就各自的職責制定電子商務戰略，共同支持企業的愿境目標。

愿境可以通過一系列的目標來量化。某些典型目標包括：

——通過推廣多渠道面對客戶每年將增加20%的新客戶

——在12個月內通過呼叫中心整合降低零售業務15%的成本

——3年內通過互聯網接收40%的交易委托

這些目標應落實在各業務部門(而非IT).，業務部門負責人的目標完成情況將受到評估。這些目標將成為其業績評估的一部分，而不是那些即使沒有完成也不會受到制裁的“錦上添花”的目標。業務部門將制定計劃來完成每個目標。每項計劃都將包括多個項目。IT部門需要創建相應的機制，有效配合業務部門實施項目(參見與業務掛鉤和項目投資來源)。這樣，企業將能夠切實開展一系列支持整個IT愿境的行動。

與業務掛鉤和項目投資來源

為了高效地協作，IT部門和業務部門需要采用一致的組織模型和投資模型來推動相互的合作和明確各自的角色與職責。投資模型是非常重要的，因為資金來源是行動的動力。

許多組織機構將實施電子商務戰略責任交給IT部門或某個單獨的業務部門。由于這些業務部門無法改變其他部門(如銷售、財務、人力資源等)的業務流程，因此在這種情形下電子商務系統的影響力和效益將大大受到限制。中央投資針對的電子商務計劃所面臨的挑戰包括：

——難以在業務部門間區分計劃優先次序(根據什么？)

——造成IT部門(由于預算有限，因此希望將費用降到最低)和其他業務部門(希望獲得最大投資來實現部門效益)間的緊張態勢。業務部門將中央投資視為“免費午餐”，因此盡量先夸大需求(因為他們知道要想獲得他們最所要的將需要做出適當讓步)。

——將IT部門視為“管理者”，而非服務提供者或合作伙伴

——無法讓業務部門對電子商務實施的成功負有責任

某些聯合(業務和IT部門)項目的投資模型使業務部門將部分預算預留于電子商務項目，從而規避了以上挑戰。由于此類模型要求業務部門按需求量的大小來預留預算，因此可以有效減少在電子商務項目上的膨脹需求(和不切實際的需求)。

在思科的案例中，應用軟件、項目管理、IT系統開發和支持費用均由用戶部門來負擔。我們將它名為”項目投資源于用戶”(Client Funded Project)模型。IT部門負擔基礎設施的費用(如數據中心服務器、數據庫等)。這種投資模型將實現ROI(投資利潤率)的任務分配給了特定的業務部門，這些業務部門必須在電子商務系統投資和人力、其它計劃等投資間進行權衡。

在聯合投資模型中，區分預算和控制的概念是非常重要的。在許多組織機構中盛行一條黃金準則：“有黃金就有控制權。”一旦由業務部門來掌握預算，它所面臨的一個很大的誘惑就是繞過IT部門，通過外部的咨詢專家或建立相同的職能部門(俗稱“灰色IT”)來開發電子商務系統。這將增加機構的費用和風險。CIO需要CEO級別的支持來確保將電子商務預算(一旦獲得)用于企業IT部門。這樣，IT部門將能夠利用企業的IT架構，并保證系統得到完善的整合和支持。

設計高效IT管理機制的關鍵是確保不增加管理層或成本。例如：思科盡量避免使用成本分攤或內部收費，因為這將需要系統進行相應跟蹤，從而可能需要增加繁雜的工作。

當項目很大且整體性很強、對業務的增益只能在很長的開發周期完成后才會體現時，可能需要詳細的步進式的控制。但是，如果項目被細分為多個可以快速實施的模塊、并能在短期內帶來效益時，就可以通過效益評測進行有效管理，而不必進行過多的監控項目活動。基于效益評測、減少詳細任務控制的管理系統的實施和運營費用較低。

組織結構

確保IT部門和業務部門緊密協作的另一個有效方法就是借助組織結構模型。此類機制可用于實現緊密的工作伙伴關系：

——IT小組職能專門化：應將IT部門劃分為與企業組織結構對應的多個應用小組(如建立銷售IT、財務IT、人力資源IT等團隊)，這樣可保證IT項目經理和分析師熟悉各自業務部門的語言、問題和實力。

——同處工作：應當將業務部門的IT小組與其用戶安排在同一地點辦公、并參加業務部門的會議等等。這樣他們能夠全面地溶入業務部門的運營中，同時有助于確保IT人員了解業務問題和需求，并有助于防止業務部門建立自己的灰色IT小組。

——聯合評估：在對各業務部門的IT小組進行評估時，應當部分參考業務部門的意見。這將與面試、年度業績評估和升職聯系起來。因此，業務部門將參與IT員工(分配到該業務部門的)的選擇和獎勵(或懲罰)過程。這種方式也有助于保證IT部門以客戶滿意為己任。項目啟動后，需要劃分業務部門和IT部門的任務。

職責分明是通過將“怎樣(how)”與“什么(what)”的分隔來實現的。業務部門將設定為電子商務系統的最終所有者，因此需要確定系統應實現“什么”功能，及采用“什么”順序。IT要負責確保運營的高度整合性、可靠性和低費用，因此需要規定“怎樣”采用技術(服務器、數據庫、操作系統等等)實現業務部門的目標。

需要明確項目負責人和業務主導者的職責。項目負責人必須是高級領導者，他是確保電子商務項目成功的最終負責人，并確保項目的實施(即系統得以應用)。業務主導者是業務部門中非常有能力的高級經理，對當前流程具有豐富的管理經驗，并將定義新的流程模型和協助定義成功評測指標。IT項目經理與業務主導者緊密合作共同定義項目業務需求。

數據完整性和安全性

當業務流程電子化后，業務部門需要繼續對業務流程負責是非常重要的。責任感的降低通常是從對數據完整性和安全性規則缺乏清晰了解開始的。

從數據輸入系統開始業務部門就需要對數據質量全權負責，同時要確認應用軟件進行了正確的計算。IT部門負責數據保護——即確保實施完善的備份措施。

談到安全，需要區分權限和訪問控制的關系。權限規定了誰被允許看和做什么。這需要深入了解業務流程，并設定必要的風險級別——因此這是業務部門的職責(應用軟件的業務所有者應確定用戶的優先權)。訪問控制則是通過多種機制(加密，認證)實現的，以保證只有授權的用戶才能夠得到許可。IT部門負責采用相應的技術確保訪問權限的控制。

IT管理機制實施

為支持快速增長、積極的并購策略和在電子商務實施方面獲取領先地位的目標，思科的IT管理模型已發展到當前的狀態。盡管思科的業務環境可能屬于特定的行業(高科技)，其管理模型仍可以廣泛的應用于不同行業的企業或公共部門，因為優秀IT管理機制的目標是相同的。

在原有IT部門中啟動IT管理框架應當執行以下步驟：

1)為IT管理機制變革的啟動建立CEO級的支持(這包括重新定義IT/業務部門的職責、投資模型和活動的優先級)。

2)清晰地說明IT愿境目標和基本規則

3)通過投資模型、共享目標、構建與特定職能部門接軌的IT團隊、員工同處和清晰地描述IT項目中IT和業務部門的角色和職責，實現IT和業務部門的接軌。爭取采用實際的方式確保新的IT管理框架不會增加IT服務的費用。

4)建立明確和實質的對電子商務系統的業務負責制觀念。確保運營部門(銷售、人力資源、財務)成為電子商務項目的真正負責人，而非那些沒有運營責任的IT部門或單獨的電子商務小組。

5)將電子商務計劃和現有業務計劃周期相結合(評估、預算等)，以便電子商務成為現有業務計劃的一個完整部分。

6)定義標準評估和擬定過程。宣傳企業范圍標準的重要性(及對最終客戶的好處)。對相關人員發布已定標準。定期評估和升級標準。

7)開發企業體系結構。當系統陳舊時，通過移植替換部件構建和擴展通用體系結構的組件。

8)對IT系統的項目生命周期進行標準化，建立評估里程碑以確保項目的穩定實施。建立體系結構評估，確保項目遵循既定標準。與業務部門定期評估項目，以確定進度。

9)定期評測和發布項目評測指標。與行業的同類企業進行比較，并與其他行業的最佳企業進行比較。

10)著重宣傳IT管理機制在支持企業電子商務活動的影響力和成功之處。

結論

隨著電子商務成為“日常業務”的一部分，為實現企業未來的成功，IT部門需要設定更高級別的職責。IT管理機制是組織原則的框架，它涉及愿境、組織結構以及IT部門在提供卓越運營支持時所應具備的技術能力。優秀的管理模型還會清楚地描述為確保共同成功，業務部門所應擔負的職責。發展IT管理機制使IT部門能夠提升自身能力，同時增加對其所服務的業務部門的透明度。缺乏強大IT管理模型的企業將難以躋身互聯網經濟的前列。