制藥行業信息化解析 CRM為你開處方
來源:中國計算機用戶 更新時間:2012-04-14
  對制藥行業而言,CRM的觀念既古老又新鮮。醫生與病人的關系,可以說是最古老的利用數據了解和滿足客戶(病人)需求的例子之一。然而,直到上世紀90年代末,現代的CRM觀念才從金融服務業慢慢引入制藥業。

  當前制藥行業的變革,促使企業不得不從以產品為中心向以客戶為中心轉移。過去投入大量資金于R&D研發新藥的做法已不適合當今的環境。

  專利權生命周期的縮短,如雨后春筍般涌現出的新藥帶來的激烈競爭以及成本壓力等,都導致制藥企業收益率縮水,進而尋求新的生存發展道路。

  綜合以上這些負面因素給企業帶來的壓力,以及患者/客戶的數量攀升,制藥商們終于開始把眼光放在客戶身上。

  單說在美國Harris Interactive今年1月份的民意測驗顯示,有2/3(66%)的成人經常性地服用一到多種處方藥治療慢性疾病。同年,Manhattan Research發表的一份報告稱:2002年有約3000萬人采用互聯網搜索藥品。到2004年這個數字陡增至4600萬。

  制藥企業CRM困境

  許多制藥企業迫不及待地想要運用更多以客戶為中心的方法于業務之中,然而他們卻面臨著重重阻礙。

  客戶復雜性

  醫生開藥方,藥劑師配藥,而病人決定是否服藥。單從這一點來看,要選擇其中的哪個群體作為“客戶”就不是件簡單的事情。制藥商們必須在正確的時間針對正確的決策制定者,獲取正確的信息或消息。

  難上加難的是,這個正確的時間可能發生在藥方還沒有開的時候,也可能是在購買過程中,甚至是治療的全過程中。鑒于客戶的復雜性,制藥行業似乎很難把握哪里才是他們的營銷重點。

  事實使然,過去幾年內對美國的研究發現,制藥企業將高達70%的營銷與銷售預算花在了醫生身上,而只有剩余30%花在其它客戶群。

  渠道復雜性

  對于以上提及的任何一個潛在客戶群,制藥企業都可以采用多種方式與之聯絡或對其進行營銷。以醫生為例,最顯而易見也最有收效的渠道就是直銷。

  然而,2003年Accenture的研究發現,影響醫生開藥方的更多的是專家評審、臨床期刊、行業協會和會議,而不是銷售人員。

  同行和互聯網對醫生也有很大影響。并且,近幾年來互聯網的影響力越來越大,而銷售人員的效率則越來越低。一些制藥商認為,大約1/3的銷售拜訪無法傳達到醫生那兒,銷售人員能夠與醫生接觸的時間也越來越少,有時甚至不足2分鐘。

  客戶參與

  病人參與治療的程度從來都很有限。而如今,這個行業開始通過電視、印刷廣告和在線活動直接與病人/客戶交流。

  病人在醫生診斷時,要求其開立特定的藥物已不再是什么稀奇的事。醫生開完藥方之后,病人還可以登錄制藥商網站獲取更多相關信息或參與在線社區,分享自己的體驗和心得。

  現在,病人從一開始就成了不可或缺的一分子,而不僅僅是在治療時才有份參與,而且他們現在所參與的決策也不再只是是否準時服藥或更新藥方。

  互動復雜性

  撇開客戶群(醫生、病人和藥劑師)之間的復雜關系及其在開藥方、采購和用藥上的不同參與程度,制藥企業還必須處理他們之間復雜的互動關系。

  制藥商與他們的客戶間的聯系有時很簡單有時又很微妙,同時互動應有所管制,不同的國家遵守不同的章程。醫生與病人交流過程中發生的立法保護特權,隱私以及響應時間和其它一些因素,增加了銷售、營銷、呼叫中心和網站工作的復雜性,對所有觸及醫生/病人關系的職能團隊和渠道都產生了一定的影響。

  行業慣性

  將行業慣性的阻礙加諸于制藥業可能并不十分公平,因為這個行業已經被迫改革并且正在改革,雖然改革的步伐并不如人們所期待的那樣快。

  制藥企業的組織結構是根據產品(藥)、功能或治療領域來劃分的,因此很難滿足CRM項目所需的多組織支持能力。更為重要的是,數據的組織結構并不支持以客戶為中心的企業目標。

  用于營銷和聯絡客戶的數據的搜集、存儲、管理和利用,對于CRM項目的成功推行有著十分重要的意義。無法統一對以客戶為中心的認識,就幾乎不可能形成一個完整且反應敏捷的對客戶接口,當然就更無從談起良好的客戶體驗了。

 CORE是CRM的處方

  CORE 項目為CRM提供一套完整的、有系統的方案。

  在制藥行業發生翻天覆地變化的時代里,我很榮幸地能夠與一家制藥商和藥品收益公司進行了4年的合作。在這4年中,他們從注重于產品、功能獨立的企業成長為了以客戶為中心的企業組織。雖然他們的身份是保密的,但他們所采用的步驟和流程卻可以為世界各地不同大小的制藥企業所借鑒。

  CORE項目 (增強客戶關系) 開始于2000年,以下的CORE項目目標藍圖很清楚的顯示了其目標。

  該項目始于目標藍圖的中心,而不同的項目階段則從中心呈環狀向外發散。在大多數情況下,某個預定階段的工作完成之后,就可以開始規劃下個“環”的工作,不過在下一環工作開始之前,前一個環的工作必須被完成。一旦完成既定目標和策略之后,就可開始實施一系列的試點營銷項目。

  這些試點項目的作用是,早點暴露下一階段可能產生的問題。同時它們也使項目團隊免于陷入如搭建基礎構架等冗長的階段而無法前進,因為項目一開始就注重與客戶交流,并且不斷進行嘗試和測試。

  從目標藍圖可以看到,CORE項目具有一系列目標,同時這些目標也概括了整個項目的進程:

  ◆ 識別客戶群,并制定出廣泛適用于各客戶群的客戶策略。

  ◆ 估算一對一關系的潛在價值。

  ◆ 評估現有的客戶信息構架,專注于消費者營銷能力。

  ◆ 在目前的構架與能力之上,識別和推行試點營銷項目。

  ◆ 設計和構建長遠性的信息構架,包括流程、技術及以下功能。

  · 數據管理和ETL

  · 分析&報表制作

  · 響應度量

  · 建模

  ◆ 設計與實施數據庫營銷功能流程、能力和技巧。

  ◆ 優化活動管理和客戶聯絡流程。

  客戶策略

  企業目標總是處于CORE項目的中心。這些目標都是經過仔細考慮而得出的,并且在整個企業內鋪展開來,這樣整個項目團隊在節約成本、提高收入和客戶數量及客戶體驗質量等因素上,就有了共同的方向。

  雖然企業目標在這四年之中因年年更新而有了些許變化,但它們始終都為CORE項目提供了一個相對穩定的關注點。

  與大多數制藥公司一樣,這家企業有著一群有利可圖的客戶,而它要做的就是努力滿足這群客戶的需求。項目開始之初,考慮到當時信息構架的狀況,并沒有花很多時間在細分客戶上,反而僅僅做了一些非常基本的工作來區分客戶群,目的是作為一個基準并為試點項目提供線索。

  他們將客戶群粗略地分為:

  ◆ 成員企業—作為收益計劃的管理者,這家企業通過成員企業接觸終端消費者、病人。成員企業的目標包括為收益計劃降低醫藥成本,增加對病人的認識及降低患者成本。

 ◆ 患者—終端消費者,也是產品(藥品)最終的真正“客戶”。在成員企業的允許下公司直接與病人聯系。

  ◆ 醫師—直銷人員的“客戶”,同時也是對產品采購影響最大的人。

  ◆ 藥劑師—另一個對采購有重大影響的人,尤其是在品牌采購與一般化采購的決策中。

  基于對每個客戶群有效變革的價值進行的粗略估計,項目團隊旋即排定了工作優先順序。例如,決定購買這個公司的品牌而不是其它品牌的決策,其價值要比一般性采購決策的價值高一些。

  粗略估計的方法很早就被運用于指導項目團隊工作—因為時間有限,資源也并不充裕,因此決定不花太多時間在搜集數據和進行復雜的評估上。同時,在開發這些商業案例時,也吸取了一些經驗教訓并融入自己的“直覺”。

  最終,項目團隊演變為兩個子團隊,一支專注于成員企業而令一支則專注于醫師,因為這兩個客戶群的潛在價值是最大的。

  目前的結構和能力

  項目團隊同樣迅速地評估了他們目前所能做的以及當前的數據結構(分離且不完整)和直銷能力。評估的目的有兩個:

  一是建立度量的標準—一旦新的數據庫、新的技術和新的流程出現,項目團隊就可據此度量現有的和新的之間的差別,從而確定成本節約、效率、新收入和其它一些與項目成功攸關的指標。

  評估的目的之二是作為試點項目開發計劃的起點。了解目前所掌握的數據,如何訪問它們,所需的時間以及營銷項目的成本和企業內部能力之后,項目團隊就可以策劃一整套切實可行的試點項目,盡管其中的某些部分需要“人工”完成。

  試點營銷項目

  項目團隊創建了一攬子的營銷項目,旨在通過客戶在各渠道間的轉移,提升病人對于制藥商和收益計劃成員企業的價值。

  顯而易見的一點是,病人通過郵購藥品治療慢性病或者去零售商處購買處方藥會使這些企業獲得收益。同時項目團隊還設計了一系列的營銷和交流活動(包括向病人發出直郵,主動的電話營銷,向醫生發傳真和網站彈出廣告)來體現合作零售商或藥房的利益,并為患者提供了一種轉換渠道的方法。

  開始的時候,營銷活動不得不采用現有的不完整的數據。并且由于當時企業自身能力的不足,有些工作是在外部完成的。響應追蹤和營銷活動后期分析通常十分困難并且需要人工完成,不過項目團隊還是據此了解了未來的數據需求,技術需求以及能力和技能要求。

  這些試點營銷項目雖然有時實施起來有點困難,但事實證明,它在設計基礎構架和流程的過程中價值不可估量。它們讓高級管理層看到了眼前的成功和未來成功的希望。項目團隊在整個實施過程中,不斷嘗試和進行營銷項目試點,最終將這些試點項目融合成了可持續的、最優化的營銷活動。

  打造基礎構架

  設計與打造基礎構架和功能是整個CORE項目中歷時最長的一個階段。實際上,它不是一個單獨的階段而是一系列并列的小項目,它們中的許多都是同時完成的。

  問題的關鍵在于“數據倉庫中的數據”,包括從
商業的角度出發決定需要哪些數據來支持企業目標、營銷和分析功能以及選擇適當的技術用于數據搜集,操作和存儲并將之付諸實施—建立以客戶為中心的數據倉庫。

  獨立的項目團隊之間人員上有一些重疊,每半月進行一次跨團隊會議,致力于:

  ◆ 尋找企業內各系統中的數據并確定需要哪些新的數據。

  ◆ 數據管理與ETL——將數據抽取,轉換并裝載到新的數據倉庫中。

  ◆ 報表制作——確定適合的報表制作軟件并進行安裝,然后設計有效的標準化報表。

  ◆ 活動管理——確定適合的活動管理軟件并進行安裝,然后設計有效的標準化商業活動。

  ◆ 響應度量——利用數據庫,報表和活動管理軟件及操作系統度量每日的響應。

  ◆ 建模——確定適合的分析軟件并進行安裝,然后開發用于指導直郵到醫師聯絡等所有事宜的模型。

  實施數據庫營銷功能

  試點營銷項目的執行迅速挑戰了現有數據庫營銷能力的極限。項目團隊并沒有等到數據庫建立之后才開始致力于數據庫營銷。他們采用了由一部分客戶數據組成的抽樣數據庫,在此基礎上推行全方位的營銷項目并對成果進行追蹤。

  項目團隊花了一些時間在評估流程和確定數據庫營銷員所需的技能上。在新的環境中,這些技能的內容也有所不同—除了項目管理技能之外,新環境下的營銷員們必須知道如何使用活動管理工具,如何利用工具操作和解釋數據,從而產生具有一定深度的項目和財務報告。

  在這個階段中,現有的營銷員接受了所需的教育,從數據庫中獲取數據到如何使用財務分析軟件。一部分現有員工轉到了企業的其它部門,并且雇傭了一批新的營銷員。此時的企業經歷了重大的變革,培訓和聯絡成了項目團隊和管理層的重要職能。

  此外項目團隊還在企業之外,尋求其它行業的數據庫營銷最佳實施案例,對其進行研究并將從中學到的知識為己所用。

  優化流程

  數據庫已經建立,新工具已經安裝,流程已經推行,功能已經開發,并且人員已經培訓并開始在新環境中工作,之后項目就進入了最后一個階段。

  這大約發生在CORE項目開始投入的8個月之后。優化階段有一些特殊的目標,尤其是針對患者和醫師聯絡的優化,不過更多的當然還是總體目標。從效果上來說,這個項目階段在一個學習型的環境中將持續改善的流程規范化并制度化了。

  在如此長時間的一個項目之后,團隊成員都希望慶祝一番,因為他們知道自己已經設立了一個流程而不僅僅是完成了一個項目。

  隨著時間的推移,我們逐漸解散了項目團隊,因為他們的許多活動和職責已為IT和營銷部門所取代。然而終究我們還是重聚一堂,并且我們建立的商業案例向人們展示著制藥商在CRM之路上前進的足跡。慶典的一部分內容是展望未來以及增強客戶關系的后續工作。


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