過去28年，在杰夫?貝索斯的帶領下，亞馬遜從一家車庫里的工作室，發展為如今市值1.6萬億美金，在全球擁有130萬名員工的超級電商巨頭。

在公司業務體量劇增的同時，亞馬遜也依然不失活力，時刻保持著業務的敏捷。

無論是其首創的Prime會員體系，還是自2017年就開始重點運營的amazon Go無人商店，我們仿佛看到一只大象在翩然起舞，一直走在時代的前沿。

亞馬遜究竟有什么秘訣呢？

其中很重要的一點，就是保持“Day 1”的創業精神。

01

什么是“Day1”

“Day 1（創業第一天）”的口號在亞馬遜隨處可見。

不但公司的一座重要建筑物以之命名，公司博客也以此為標題。此外，貝佐斯每年致股東的信中也反復出現這一主題。

簡而言之，“創業第一天”就是持續創新，別因為最初的構想看起來太瘋狂而陷入絕望，同時記得讓思緒漫游，讓好奇心成為你的羅盤。這和喬布斯提出的“stay hungry，stay foolish”，有著異曲同工之妙。

在貝索斯看來，得益于人工智能和云計算的進步，今天的競爭對手能夠以創紀錄的速度開發出新的產品。因此如果一個公司想要立于不敗之地，最好全力創建未來，哪怕這意味著以犧牲現在為代價。

過去二十多年，亞馬遜的發展也一直信守著這句口號，它縱情于創新業務，幾乎完全無視它們可能對自己現有的收入來源形成挑戰。

所以時至今日，以在線圖書銷售起家的亞馬遜不僅是一個包羅萬象的產品交易中心，還是一個蓬勃發展的第三方市場、一個世界級的倉儲運營中心、一個制作奧斯卡獲獎影片的電影工作室、一家雜貨電商、一家云服務供應商、一個語音計算操作系統服務商、一個硬件制造商，以及一家機器人公司。

背后成功的邏輯正是，在每一次成功創新之后，亞馬遜都會歸零，重新回歸創業第一天，開始尋找下一個創新點。

再環顧一下當今世界的科技巨頭，你會發現他們都有著相似的發展路徑。

谷歌最初只是一個搜索網站，但后來發明了瀏覽器擴展程序StayTuned、瀏覽器Chrome和谷歌語音助手，并孵化了領先的移動操作系統安卓。

每個谷歌的新產品都會挑戰其現有產品，但是通過反復回到創業第一天的狀態，谷歌一直保持著領先地位。

Facebook也已經多次回歸“第一天”的狀態。

這家公司從推出在線目錄開始，通過新聞訂閱來完成重塑，后來又從廣播共享轉向好友共享，將重心從NewsFeed（信息流）轉向FacebookGroups（一系列更私密的小型網絡）。

而最近，Facebook更是宣布全面進軍元宇宙，在科技圈掀起了一陣狂潮。

所以盡管社交媒體是所有行業中最變幻無常的一個行業，但Facebook目前仍然保持著領先地位。

曾幾何時，微軟不斷創新的時代似乎已經結束。這家公司過去嚴重依賴Windows業務，以至于幾乎將未來全部拱手相讓。

但隨著史蒂夫?鮑爾默將微軟的領導權交棒給薩提亞?納德拉，微軟重新回到了創業第一天。它擁抱了云計算這一對Windows等桌面操作系統構成威脅的技術，并一度再次成為全球市值最高的公司。

蘋果也是如此。在史蒂夫?喬布斯的領導下，蘋果開發出iPhone，這款智能手機讓Mac這樣的臺式電腦和iPod這樣的便攜式音樂播放器變得不那么必要，但它同時也為蘋果公司多年的成功奠定了基礎。

02

為什么“Day1”的精神很重要

本質上，“第一天”和“第N天”是兩種不同的心態。

2017年3月，在亞馬遜的全體員工大會上，一位員工向貝索斯提問：“公司的第二天（Day2）會是什么樣子？”

貝索斯略帶低沉地回答：“一旦進入第二天，你就會停滯不前，緊隨其后的就是被邊緣化，再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落，并最終走向死亡。”

這就是他一直要求大家保持“創業第一天”的原因。

過去的大企業有一個通用的做法，那就是發展核心優勢，然后獨善其身，并不惜一切代價保護這些核心優勢。

但在今天，依賴現有業務不斷壯大，已不再是一個好的選擇。

據相關數據統計，在20世紀20年代，《財富》500強公司的平均壽命為67年。而到了2015年，這些公司的平均壽命已經降為15年。

所以“第二天”是什么樣子呢？它看起來很像死亡。

去年，在亞馬遜位于西雅圖的南湖聯盟辦公區，一座最新的建筑被命名為“重塑”。

作為全球最成功的幾家公司之一，亞馬遜的這個選擇頗為奇怪。

不過，在當今的商業世界中，不進則退是一種常見的現象，因此這個詞可能正是亞馬遜活下去的關鍵。

海爾張瑞敏曾經說過：“如果雞蛋被外力打碎，那是生命的結束；但如果雞蛋被內力打破，那將是生命的開始。”

因此，奇跡的開端永遠在事物內部。強者成長最好的方式，就是打敗自己。

 

03

如何保持“Day1 ”的狀態

創業以來，貝索斯一直在思考抵御“第二天”到來的好辦法。

比如亞馬遜到底需要什么樣的技術和技巧？一家大型組織究竟該如何保持創業第一天的活力？

對于這些問題，貝索斯雖然還不知道全部答案，但在歷年的致股東信中，他給出了自己的四個思考。

1、癡迷于客戶

做好一個業務有很多方式：可以以競爭對手為中心，可以以產品為中心，也可以以技術為中心，還可以以商業模式為中心，不一而足。

但在我看來，把癡迷于客戶作為中心，才能對創業第一天的活力做出最大程度的保護。

為什么這樣說呢？

因為以客戶為中心的方法有很多優點，其中最大的優點是客戶總是完美的、奇妙的、不滿足的，即使在他們聲稱自己很高興而且生意看起來不錯的時候，也是一樣。

他們不會意識到，自己在骨子里總是希望得到更好的東西。于是，你想取悅客戶的愿望，就會驅使你從他們的角度出發去進行創造。

比如，沒有客戶提出過應該推出Prime會員服務，但他們確實希望有這個項目。

通常在創業第一天時，我們需要耐心試驗、接受失敗、培育新的種子業務，以及保護業務成長。當看到客戶滿意時，就要加倍投入。

而癡迷于客戶的文化，能最大程度地創造條件，讓前面所說的一切都能實現。

2、拒絕形式化管理

當公司小的時候，組織管理會較多地依賴于領導者的直覺。

而當公司規模大了之后，業務和組織的復雜程度都增加了，客觀上公司就要靠制度、預算和計劃指標。

但這些形式化的東西，包括靠數字、靠指標進行管理，很多時候是危險的。

流程就是形式主義的好例子。

從道理上說，好的流程可以幫助員工，讓他們服務好客戶。但如果處理得不好，流程本身就會變成問題。

在大型組織里面，特別容易出現這種情況，流程喧賓奪主，成了我們想要的東西。大家都不看結果了，而是首先想著如何確保遵守流程，在流程上不犯錯誤。

很多時候，我們聽到年輕的領導者在為不好的結果辯解時說：“責任不在我們身上，我們是按照流程做事的。”

對資深領導者來說，這個時候恰恰是研究流程和改善流程的機會，流程不是我們最終想要的東西。所以，我們有必要去經常想想：是流程為我們服務，還是我們為流程服務？

而公司處于“第二天”的狀態時，人通常是為流程服務的。

好的發明家和設計者應該深入地理解客戶需求。

他們會花費大量精力去強化和發展自己的直覺，他們研究和了解很多具體情況，而不僅僅是依據調查找個平均數，他們是活在設計過程中的。

我并不反對使用調查和統計。但作為產品和服務的提供者，我們必須理解客戶，而且要有遠見，深愛著我們要給客戶提供的產品。

調查和研究可以幫助我們發現盲點，但無與倫比的客戶認知是發端于心的，它來自直覺、好奇心、親歷、膽識，以及品味，這些東西都無法體現在調查統計之中。

3、積極擁抱外部趨勢

擁抱外部趨勢的話，我們會順風順水。但如果不能有力并且快速地順應趨勢，公司很快就會進入“第二天”。而和趨勢對著干，就是賭上了公司的未來。

現在，我們正處于一個顯而易見的大趨勢之中，那就是機器學習和人工智能。

在亞馬遜，我們涉足機器學習的實際應用已經很多年了。一些工作已經被大家看見，包括我們的Prime Air自主運輸無人機，使用機器視覺解決結賬排隊問題的Amazon Go無人商店，和基于云人工智能來輔助的Alexa。

除此之外，我們還應該關注一個更大的趨勢——環保與未來。

不久之前，大多數人還認為提出氣候變化問題雖然是好事，但也意味著付出代價，會威脅到就業、競爭力和經濟增長。

但現在我們知道了，明智地應對氣候變化不僅是為了防止壞的情形發生，還會讓我們的經濟更有效率，有助于驅動技術變革，降低風險。

總而言之，這樣可以帶來更多、更好的工作，更健康、更快樂的孩子，更有生產率的工人，更繁榮的未來。

當然，這并不意味著這件事容易做到，一定不是，但未來十年將具有決定性。

2030年的經濟會和今天的樣子有巨大的不同，亞馬遜準備在這一變化中居于核心的位置。

4、高速決策

“第二天”的公司可以做出高質量的決策，但它們做出高質量決策的速度很慢。

所以，為了保持創立第一天的那種高效和動態的性質，我們要以某種方式做出既有高質量又有高速度的決策。

第一，永遠不用“一刀切”的決策流程。

把決策進行分門別類，許多決策帶來的后果是可逆的，是“雙向門”。

當公司做這些決策時，就要減少流程性的東西，可以把它們交由判斷力比較高的個人或者小組快速做出。

第二，當你掌握的信息，在你期望獲得的信息中比例占到70%的時候，大概就應該進行決策了。

另外，無論通過什么辦法，都要善于快速識別壞決策和改正壞決策。如果善于修正路徑，犯錯誤可能會比花時間空想成本要低。慢，肯定是昂貴的。

第三，保留意見，干了再說。

在大家看法不一致的時候，肯定沒人知道正確的答案是什么。所以，這樣和同事提建議，反倒可能很快得到一個肯定的回答。

第四，盡早識別真正的失調問題，并且立即把矛盾上交。

有時候，團隊之間有不同的目標和秉持完全不同的觀點，在于他們從根本上就不可能取得一致。這種深層次的失調，是無法通過討論和開會解決的。

所以如果不把矛盾上交，現有的爭議解決機制在這種情況下就會引發一場消耗戰。結果就是誰能拖，誰就會得到好結果。

“誰耗得起，誰勝利”是一種糟糕的決策流程，它會慢慢地讓組織失去能量。這時，盡快地把矛盾上交，結果會更好。

*免責聲明：本文章為作者獨立觀點，不代表每天學點經濟學立場。(邱處機）