中國電子商務:去歐洲并購支柱產業
來源:中國電子商務 更新時間:2012-04-13

  引言:并購歐洲或日本機械制造商的軟件或硬件技術帶有一定的風險,但卻是一個回報率極高的戰略決策

  中國沈陽機床集團并購了德國希斯(SCHIESS)機床公司,一家位于德國東部阿舍斯累本市的有著140年專業生產重型機床和鏜床的企業。當我看到這則消息,聯想另外幾家中國的機床廠收購海外企業的新聞時,我的第一個反應就是:“了不起!中國的發展速度可真快,他們正快速地加入到世界經濟領導地位的角逐中來,并以一種正確和快速的方式來獲取這個游戲中的主角地位。”

  我的想法源于在30年前的一次參觀機床廠的經歷。至今我仍然清晰的記得工廠老板是如何向我描述他的企業的:“你知道嗎?我們生產的機器是作制造其他機器之用的。”

  這個概念一下給了我很大的啟發:在任何一個工業背后,都有著機械行業的支撐,機械工業是專門制造機器以供工廠和企業生產產品之用的行業。我從上面的經歷中意識到,要擁有一個強大并具有競爭力的行業,就必購買卓越品質并極具競爭力的機器或工廠,來制造出卓越品質并極具競爭力的產品。

  一個顯而易見的道理是:一個國家的工業最好不要過度依賴國外機械制造商,而要盡量用本國的機械工業為工業提供所需要的大部分機器。本國的機械工業最好能夠為國家重點戰略工業提供最好的機械設備。出于這樣的原因,我認為機械工業是一個國家的工業支柱。這里所指的機械工業是一個廣義的材料加工機械行業。

  就總體實力而言,最先進的機械生產商集中在歐洲(主要是德國和意大利)和日本,當然,美國和世界其他國家也有出色的機械生產商。在歐洲,機械行業產生了高達5000億歐元的產值,大約相當于整個歐洲工業總量的20%。中國機械行業總產值為1.5萬億人民幣(大約是1500億歐元),占整個中國工業產值的20%以上。

  二者之間的主要差別在與技術水平。歐洲的技術非常先進,中國相對落后,但是發展迅猛。同時,不可忽視的是,中國工業化的發展使中國市場對機械產品產生了史無前例的需求,以機床為例,中國在2004年已經成為全球機械市場上最大消費地。

  在這樣的背景下,中國機械制造企業應該從沈陽機床集團并購德國希斯的案例中得到那些戰略啟發呢?我覺得最大的啟發在于為了支撐本國工業的穩定發展,中國亟需提高制造高技術含量的機械設備的能力,以確保各個工業的高速發展。那些擁有上述制造能力的公司將獲得巨大的發展機會和高額的產品利潤。并購歐洲或日本機械制造商的軟件或硬件技術帶有一定的風險,但卻是一個極高回報率的戰略決策。

  那么企業將會遇到什么樣的風險呢?主要有兩種風險,第一種風險是,并購的公司不適合企業自身需要。第二種風險是,理論上看似合適的并購對象,在實際操作的時候卻難以管理或是無法與并購者融合。

  那么如何去衡量這些風險對企業的影響呢?我們首先要比較每個風險中潛藏的收益。中國加入世界經濟體之后,中國的機械生產商立刻意識到他們的技術和管理水平都落后于國外的競爭對手。在過去二十年里,這些國外的生產廠商很輕易地進入了中國的市場,國外機械設備促進了中國生產水平的提高,加速了經濟的快速發展。但是在另一方面,我們也看到,國外的機械制造商壟斷著這個市場并控制著相關技術,使得中國的機械購買者更加青睞國外產品,而對中國機械質量仍抱有置疑態度。

  中國的機械生產商任重道遠:在需要快速學習新技術和完善管理能力的同時,還要提升企業管理者和技術人員的能力和素質。他們在高速發展和市場認同方面已經取得了長足的發展,像寧波海天集團,沈陽機床集團,山東工友集團等一些公司證明了中國機械生產商的能力,這些集團不僅僅經營中國本地市場,其出口比率也很高。

  撇開已取得的成績不談,接下來中國機械企業還有更多艱巨的工作要做。依靠內部能力來發展,也就是戰略行話里所謂的“自然成長”式,這種方法是有一定根據的,也是低風險的,但如果要達到和歐洲及日本機械生產相同的管理和技術水平,至少需要十年到二十年的時間。快速成長式的戰略,如沈陽機床廠的策略:購買一家歐洲或日本的公司(值得注意的是:日本公司難以購買,也不好管理)。根據我二十多年的國際戰略咨詢經驗,我認為后者是非常可行的。

  并購海外公司,可以讓企業獲得先進的技術、成熟的管理方法,并且能進入國外的市場。另外,如果能夠教會并購對象中國式的高效模式,企業就成功地為自身的國際化拓展創造了一個強大的競爭優勢。

  為了降低風險,我的第一個建議是,企業首先應該不遺余力對當地市場進行調查和研究。甄選合適的并購目標是企業的第一個關鍵任務。在歐盟25個國家里,共有20萬個機械制造商。其中很多中小型的公司掌握很好的技術,但是由于自身的局限性,它們難以應對激烈的國際競爭。企業必需在如何挑選最佳目標時倍加小心。我發現,并購中常犯的一個錯誤是:企業往往在發現第一個看似合適的目標時就停止搜尋其他的可能目標,而急于開始進行談判和并購。第一步是做好深入研究工作,并同時和幾個潛在對象進行談判。中國企業要注意的是,海外的投資銀行很可能試著向并購者推銷他們已經知道的公司,而并不會特意地投入精力幫助其挖掘所有的潛在機會。

  我的第二個建議是,并購者應謹慎考慮如何將并購對象和自身進行整合。這是非常復雜的工作:已并購的歐洲公司會和中國的并購者在各方面有很大的差異。每一項整合工作都需要仔細研究,精心策劃。并購者重中之重的任務是如何克服由于文化差異導致的整合障礙。這個問題常常會在開始時被并購者忽視,但它往往是導致并購失敗的主要原因。我自己的一些親身體驗也告訴我,一些知名的中國公司開始以并購海外的公司的方式進行國際拓展,但在跨文化管理方面他們也面臨著很多的問題,處于危險的掙扎邊緣。

  無論如何,這樣的投入是值得的,因為中國的機械制造商將最終能夠向歐洲的頂級企業銷售自己生產的頂級機械設備。




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