中國B2B行業將進入后平臺時代
來源:科技管理研究雜志 更新時間:2014-08-20

從信息走向交易,又從交易向配套服務延展,中國的B2B正在進入后平臺時代:1.電商平臺構建流程閉環服務,從電商平臺向綜合服務商轉變;2.新流量批發策略的落地代表B2B找到了新入口;3.第三方服務的價值變現與第二波創業起航。
一、什么是B2B?
  在國內做B2B的朋友中,很多只承認第四家,也就是阿里巴巴屬于B2B,然而在我看來上述企業都屬于B2B。ISS是丹麥的一家公司,向企業客戶提供設備管理、安防、保潔、配餐等服務;TI德州儀器,是半導體行業中的重要廠商,提供半導體行業中大量的芯片產品,比如MCU,DSP,邏輯器件,無線模組等等;第三家富士康,這個大家都比較熟,OEM代工的三巨頭之一;最后一家是阿里巴巴,國內規模最大的B2B綜合電商平臺。
  為什么我認為以上4家企業都是B2B?我們對B2B的概念,更多是宏觀的定義,即“企業與企業之間的商業行為”,這一認定與國內現有B2B行業的認知不同。在國內,有兩種主流認知,一,B2B指代的是企業間的電子商務行為;二,B2B專指面向企業客戶服務的B2B電商平臺。在我們看來,這樣的定義較狹義,B2B應該指代更大的范圍,而我們上述的“企業與企業之間的商業行為”,其實將B2B指代了一種營收模型(Revenue Model)。
二、中美B2B模式的差異
  上面的4個企業,反映了中美對B2B認識的不同,他們有哪些差異?我們看一下這個表。
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  從用戶路徑上看,中國B2B模式更多是B(供應方)——M(市場)——B(采購方)的路徑,而美國是B(供應方)——B(采購方)的路徑。我們的M指代的是Marketplace,如阿里、環球資源、慧聰網,美國則是供應方與采購方的直接對接。
  業務模式上,我們更多是平臺搭臺,營銷驅動,在美國則是技術搭臺,業務驅動。以TI為例,他的樣片與采購功能是如何實現,如何展示授權代理商的庫存情況,這些內容是采購方不關心的,采購方關心的是最小包裝是多少只,包裝的樣式如何,哪家授權代理商有多少庫存等等,類似這樣的信息。而TI業務也是這么操作的,他們去拜訪客戶往往有兩名工程師同行,一名銷售工程師,一名技術工程師,當場技術工程師會和采購方的技術進行溝通,確認產品的技術細節,從而確定產品是否完全適用,所以我們說重心在業務驅動上。
  營銷上,我們的B2B是B2B平臺營銷與搜索引擎營銷為主,盡管社交媒體營銷有試水,但是目前都很難說哪個平臺成功地實現了B2B營銷;在美國,我們看到搜索引擎、社交媒體、EDM等各種營銷工具,社交媒體中甚至出現了Linkedin這樣B2B屬性明顯的平臺(國內的領英也還在起步期),而EDM在國內則基本等同于垃圾郵件了,一個有意思的現象是國內的EDM到現在都少見退訂按鈕。在營銷的數據化分析方面,我們也處于劣勢,缺少完整的體系,也缺少數據分析的實踐。第三方服務方面,我們過多地重視、強調M的作用,忽視其他第三方服務,而美國市場則有眾多的第三方服務,有的服務于企業的核心業務,有的服務于企業的非核心業務,比如上述的ISS就服務于企業的非核心業務。
  這種差異是如何出現的,企業信息化的不同階段是一個重要因素。中國的企業信息化一直非常落后,如果最早沒有M的介入,大家的B2B可能就玩不下去。我最早在的系統集成公司,進銷存仍在使用Excel,很難想象這樣的系統如何支撐業務升級,后面換用了阿里的錢掌柜,結果錢掌柜最后消失了。我們的政治書告訴我們,二三次技術革命并行為發展中國家追上發達國家的速度壓縮了時間,但是用戶慣性的問題如何扭轉,對于中國的B2B來說,這是一個問題。目前最靠譜的解決方案似乎就是等待熟悉互聯網的80、90們能夠影響到公司運作方式的那一天。
  綜上,這種中美差異顯示,我們僅看到了B2B前臺(電商平臺),而忽略了后臺(服務機會)。
三、中國B2B現狀
  照參與角色,我們從四個層面描述中國B2B的問題。時間關系,這里我們各舉一個例子。
  對于B2B電商平臺,盡管我們看到大家都在喊著從信息走向交易,又從交易向配套服務延展,但是信息這個環節本身存在問題:海量信息未產生海量價值,沒有對接的信息沒有價值。這里B2B平臺也有很長的路要走,可以提供的解決辦法包括,數據信息的發布與數據工具的開發,基于信息的第三方服務的建立、扶持等等。
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  對于自建平臺,這里面比較常見的是傳統企業,在其細分的B2B領域里面有很大的優勢,考慮做一個平臺,并寄望其成為企業未來的戰略中心。但是慢慢地,這些企業會從戰略心態變成投資心態。可能在看到執行計劃書的成本表、或者業務執行一段時間以后,他會覺得效果不理想,于是就進一步設定KPI,特別是對經濟效益的要求。我們知道,在互聯網里如果過早地要經濟效益,平臺可能在搭起來之前就垮掉了。第二,企業還會面臨什么問題?B2B平臺和內部部門之間的溝通和協商,這種互相的幫助是有問題的,實際上很多線下的企業,因為各自的KPI設定會導致他們的交流是有障礙的,很難無縫對接。所以自建平臺在這種投資新態勢下,難以可持續、健康發展。
  回到企業,存在著嚴重路徑依賴的問題。很多企業說我要上平臺,卻沒有意識到上了平臺以后我要運營,沒想過如何運營。所以我們看到大量有商鋪無運營的企業。這一點,運營平臺的同學應該感觸很深。我們都有定義活躍用戶與非活躍用戶,平臺上的非活躍用戶占到多大比例。我們的活躍用戶是不是也按照30天登陸平臺一次,進行一次相關操作來定義的?這樣的企業很多,一月一次的上線對他們自己并無好處。
  再看第三方服務。大家是否了解國內做第三方服務的B2B模式,這就是一個問題。大家可以看看能否從下面兩個圖片認出這兩個公司。
  第一家是恒生電子。我們知道阿里巴巴,或者馬云,他之前投資的這家叫恒生電子的公司,是向我們的金融業提供軟件、網絡服務的,就是說,銀行,基金、政權,典型的B2B廠商,而它是一個服務商。第二家公司,一達通,最近因為阿里巴巴的全資收購和外貿補貼非常火。他是一家提供外貿服務的公司,他的出口額在2013年達到國內第5(2012年是國內第9,2013年的前四里有兩個華為)。盡管一達通的體量已經很大了,在座的B2B朋友們仍然有很多不知道的。所以我們說第三方服務的一個大問題就是這種服務模式被大家漠視了、淡忘了。
四、中國B2B的方向
  我們認為,中國的B2B正在進入后平臺時代,我們用三個特征來詮釋這個詞:1.電商平臺構建流程閉環服務,從電商平臺向綜合服務商轉變;2.新流量批發策略的落地代表B2B找到了新入口;3.第三方服務的價值變現與第二波創業起航。
  無論阿里巴巴,抑或是另五家上市B2B公司,都在構建流程閉環服務,這個流程是供應商與采購商的,包括上面提到的信息到交易到配套服務的各個環節。這意味著這些企業未來的營收與利潤中心將發生轉移,有興趣的朋友可以再看下阿里的IPO文件,其中在中國市場與美國市場之外單列了MICROLOAN(小貸)作為業務類型。我相信這一業務在營收結構中的占比將持續增長,這意味著企業角色在發生明顯變化。他們現在都在忙著組建全資子公司或者合資公司,布局支付、小貸、擔保高質量認證,乃至物流倉儲服務。這里需要提醒大家的是,盡管我們會在長期內仍然看到他們處于領先的位置,但是他們的角色無疑實現了從電商平臺向綜合服務商的轉變。
  新流量批發策略的落地代表B2B找到了新入口。之前B2B平臺的銷售中,電話銷售占了很大一部分,而新加入的企業不滿于平臺的效果流失率也很大,造成平臺的客戶新簽面臨很重的業務壓力。新流量批發策略則包括三種方式,第一是資源對接,第二是管道控制,第三是大客戶模式。B2B電商平臺和政府、協會談的產業帶、電商產業園的項目屬于資源對接,他們掌握著本地化的企業資源,同時會在這種對接中為中小企業提供一定補貼;管道控制是指B2B電商平臺對細分領域領先的非競爭資產進行投資、控股乃至全資收購,上面提到的恒生電子和一達通都屬于這種模式。阿里系對前者的投資更引發了銀行類金融機構的恐慌與不滿,這也說明了管道控制的威力。大客戶模式,像B2B平臺和政府簽訂的長期采購協議,B2C電商在B2B平臺采購,都屬于大客戶模式,長期固定的大買家資源則進一步鎖定優質賣家。
  第三方服務這邊同時出現了兩種趨勢,一個是成熟第三方服務的價值變現,恒生電子和一達通就是此類。魏強在外貿服務上面做了十年,最終以被收購的形式實現了價值認同,整個流程十分坎坷,而他兩年前提出的獨立上市的夢想也可能就此嘎然而止。一達通的被收購代表第一批第三方服務的變現機會,無論是被收購或者是被投資,對于這些B2B的從業者都是好事,而產生的資源整合效應對企業也是好事。第二個趨勢是第二波第三方服務創的到來。
  我們一起看下下面這組數據。
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  工信部統計,中國電商交易總額是10萬億,B2B占到8.7萬億,是絕對大頭。而我們的B2B電商平臺,根據艾瑞咨詢2013年的統計,他們的營收約為210億,占到B2B全部電商交易額的0.24%。很難想象,這個比例能夠代表多大規模的平臺上的電商交易額。另一方面,恐怕電商平臺都無法統計出自己的平臺上有多大的電商交易額。電商平臺的新聞中經常出現意向交易額一詞,由于這些B2B電商平臺并未大規模實現在線交易,這些交易額究竟是否發生,在一個會計年度里究竟真實完成了多少,恐怕沒有人能說清。
  而在電商平臺之外,仍然有99.76%的空間值得大家挖掘。應該說在這里,在后臺有很多B2B第三方服務的機會可以挖掘。再看一下張圖。
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  這是CB INSIGHTS于2012年底做出的一份預測:2013年的新上市企業中超過82.4%的企業從事B2B業務。這反映了公共資本市場對B2B的看好。那B2B的業者們,你們準備好了么?



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