蘇寧:“店”商,“云”如何落到地面?
來源:經濟觀察報 更新時間:2013-08-14

記者:葉林

        管最終成功與否,蘇寧的轉型都將被看成是傳統產業利用新技術重塑自身的典型嘗試。“電商大戰”、“線上線下同價”……這家成立23年的線下零售巨頭,披上“云商”的戰衣,與那些咄咄逼人的電商小子們開始了真刀真槍的正面交鋒。“線下連鎖經營已無力應對線上競爭。”零售行業專家、第一零售網創始人丁利國解讀此刻的蘇寧,它和那些曾經與它在同一戰場鏖戰的強大對手們,如今都要面對移動互聯網時代新興銷售渠道和消費群體購物習慣的沖擊。
  被奪走的陣地
  根據中國電子商務研究中心的數據,2012年中國B2C網絡零售市場,天貓以52.1%的份額排名第一,京東以22.3%位列第二,排在第三的蘇寧易購,全年銷售收入183億,市場份額3.6%。其線下門店前三季度調整關閉133家,可比店面(指2011年1月1日及以前開設的店面)全年收入同比下降12.38%。
  相比之下,京東商城2012年交易額突破600億元,天貓商城“雙十一”單日交易額就有132億元。后來者中,又有雄踞上海的易迅成立騰訊電商控股公司(ECC),專注電子商務;國美也在嘗試多元化,擴大規模體量。可見的“敵人”比比皆是。
  然而,更可怕的是潛伏在喧囂表面之下的巨大暗流。
  從整個零售行業來看,一邊是成本增速抵消消費增幅、網購分流線下、實體零售企業大面積效益下滑;另一邊卻是電商企業普遍性虧損,物流配送低質高速粗放式發展。線上線下數以千萬計的大小商家搏殺于紅海、失血于無序的競爭環境中。
  在所有傳統零售巨頭的領導者中,蘇寧董事長張近東對新事物的反應似乎最為敏銳。他曾說過自己對電子商務的理解:主力軍應該是“店商”,而不應該是“電商”,無論店商還是電商,零售盈利的精髓都取決于本地化的經營和服務;另外,電子商務應由零售企業主導,而不是電商,虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫。
  這意味著蘇寧的轉型必然不是遵循傳統電商的路徑。然而,要做到主導電商,與互聯網公司競爭、按照互聯網的玩法做事,顯然是蘇寧無法繞過的一關。“不是同行的人會成為同行,不是競爭對手的人會成為競爭對手。”張近東暗示。
  今年2月,蘇寧宣布組織架構調整,將上市公司名稱“蘇寧電器”改為“蘇寧云商”。那場聲勢浩大的發布會幾乎盛邀了全國所有主流媒體,主角張近東喊話:蘇寧零售將在2013年全力進入轉型提速、跨越裂變的快車道。
  蘇寧易購上線已四年的今天,張近東發出蘇寧云商全面深入的信號。他強調本地化經營能力,向各大區放權、事業部放權,全面推進門店互聯網化,同時提出企業文化再造,表明其轉型決心。
  什么是互聯網玩法?
  蘇寧“云商”,核心是云,目標是“店商+電商+零售服務商”,前臺后臺整合、線上線下協同,服務全產業、全客群。最直觀的解釋,就是“沃爾瑪+亞馬遜”,以門店為基礎發展電子商務。其中,門店是優勢,也是整合重點,決定著配送和供應鏈布局,是線上線下融合的關鍵。
  “云”如何落到地面?
  首先是組織變革。“觸網”之初,蘇寧是線上線下兩個渠道,有兩個公司、兩個品牌,兩套組織和運營體系。要讓線上線融合,就必須打破這種“矩陣式”組織,而以“事業群”來布局組織架構。另外,要真正融合,“同價”是關鍵,這就要牽扯到供應商、物流體系的整合。這是一個龐大的系統工程。
  年初開始,蘇寧將自己變成一個公司、兩個窗口,線上線下共享后臺存貨、物流、信息和服務。
  “同價”的真正意義在于帶來新的商業模式:實體店的展示、體驗、服務功能,和網購隨時隨地的便利性有機結合;庫存、物流、信息和服務共享,進一步降低了成本,提高了效率。
  在副董事長孫為民看來,零售業生態正在改變,實體門店不該擔心互聯網的沖擊。有分流、有影響毋庸置疑,但后者取代不了前者。未來的實體店性質也變了,是被互聯網“織”起來的物理場所,除了銷售,還有展示、體驗、服務的功能,運營方式也會完全互聯網化。
  “同價”之后,實體店也同樣參與全網比價,門店員工也已經開始使用微信、微博做營銷、發展客戶。
  新的考核方法和激勵機制隨之建立。例如,門店銷售不再僅僅計算在店里產生的銷售,其輻射區域里的所有線上銷售,都會被記入考核和獎勵。員工發展的會員在任何一個平臺上的交易行為,都會與該員工考核直接掛鉤。這種方式能推動店員主動出擊贏得客戶,而不是像以前在店里坐等。一些銷售人員甚至有了四五百人的客戶社交圈,并利用移動終端努力推銷蘇寧易購上的商品
  讓孫為民最有感觸的是,以往門店的人員很排斥網購,痛恨互聯網,現在則主動“擁抱”互聯網,現在的融合,不再是生硬的、自上而下的,而成了每個組織成員的自發行為。
  融合也帶來了成本的優勢。“網上的引流成本,已經從三年前的60塊漲到300塊錢一個人,用這種融合的方式是不是節約了成本?”孫為民說。
  “云商”能否成功,跟各地區的落地執行緊密相關。據蘇寧一位大區負責人稱,為了推進云商模式在全國范圍的落地生根,總部給予了各大區更多的經營自主權,重點推進蘇寧易購的本地化運營。比如,在商品品類上,各大區將實施本地采購與供應鏈管理,拓展本地供應商,如北京地區老字號引進,廣東福建地區服裝、日用商品引進等。此外,蘇寧在網站引流和服務能力建設方面都開始加強本地化運營。
  以往蘇寧的季度工作主要是各管理部門執行總裁進行部署,各大區按照部署執行,但在今年的季度工作部署會議上,留了更多時間來開各地區、各事業部的專題討論會。
  蘇寧同時向供應商免費開放平臺,將“云”進一步放大,隨著供應商數量越來越多,蘇寧將向三個新盈利方向擴展:供應商品牌的平臺展示、蘇寧的物流價值以及對整個供應鏈的金融服務的問題,進而拓展更大的利潤空間,不再拘泥于傳統的零售模式。這才是互聯網的新玩法,孫為民說。
  新規則,新挑戰
  實行線上線下同價,困難和阻力不可避免。“目前還存在的問題是,在一些有區域代理的品類上,會出現地區性的切割。”但在孫為民看來,變化本身是行業性的,無論何時變革都會存在上述問題,隨著整個模式的變更,情況會慢慢改變。
  另外,以往線下的促銷型定價使周末和節假日價格偏低,導致利潤發生波浪式分布,在實行“同價”以后,店面的總體毛利率會出現一些過渡性的下降,但孫為民認為不會導致總體的利潤下降。從根本上講,收入是由商家間的競爭、整個品牌的維護等因素共同決定。
  如今,門店蘇寧易購服務區、大力推廣APP、雙線同價等舉措都在陸續落地。張近東強調會堅持連鎖的方向,實體店不是縮減,而是擴張。“把互聯網搬到門店”方面,一些城市的核心門店已配置了液晶顯示屏和二維碼墻,互聯網化將體現在購物各環節,顧客可以易購下單、門店二維碼便捷支付。
  對于這場轉型,張近東很清醒,“決定成敗與否還在于管理團隊能否以互聯網的思維經營企業”,而那些同樣在傳統產業遭遇轉型危機的企業,也許比他更著急看到蘇寧轉型的結果。



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