突破銷售瓶頸—建立最合理的運營架構
來源:派代網 更新時間:2013-08-14

我想所有的電商從業者都面臨著一個問題,如何實現銷售額的增長。簡單的說,你的店鋪已經好幾個月銷售額停留在一個穩定值不變,例如每月穩定的大概也就100萬,偶爾靠活動上去一點點,但基本是已經到瓶頸了,這怎么辦呢?

 

我覺得,銷售額穩定不增對店鋪以及操盤者本人來說都是一種傷害,電商逆流,不進則退!

 

大家都知道,店鋪銷售的核心是流量*轉化率*客單價,我見過的10個運營就8個都拿這個公式作為運營核心,其實這已經是很古老的一套模式,隨著店鋪的日趨穩定成熟,我們用另外一套模式來定義店鋪銷售。

也不算什么公式,我稱之為三駕馬車,如同國民經濟的增長需要投資丶消費丶出口一樣,而拉動店鋪銷售額的三駕馬車則是運營丶流量丶會員營銷,缺一不可。

運營負責承接,做好流量的最大化利用,核心工作是:榨干流量剩余價值,提升客單價。

流量負責新會員引入,通過各類型廣告丶活動在確保ROI的前提下為店鋪注入新會員人數。

會員營銷負責將新會員轉化成二次消費的老會員,負責老會員的多次夠沒,為回購率負責。

 

這樣的結構與我們傳統意義上所理解的角色好像有些不一樣。

大家覺得,運營不是專門優化寶貝描述丶搞活動丶對銷售額負責的嗎?然后所有公司都將銷售壓力給到運營身上,我們想象一下,給運營的壓力是不是太大了一點?失去流量和會員營銷,運營拿什么提升銷售額?

大家覺得,流量不是專門搞直通車丶玩鉆展,對ROI負責的嗎?廣告投放人員的身上背負著ROI的壓力,謹小慎微,出多少進多少算的清清楚楚,這真的對一個店鋪由100每月向300萬每月的跨越有幫助么?

會員營銷就更不用說了,這個角色大多數店鋪還沒理順清楚,但我覺得,會員營銷最核心的目標是如何將流量端引來的新會員在大約30天內轉化成二次購買的老會員,提升這個新客轉化率,如若不能,滿盤皆輸。

 

所以,我們就有了這樣的月度報表:

 

加入我們在6月份要實現如上圖報表的計劃,銷售額從5月的140要提升到240,提升幅度66%,我想如果你給自己樹立這樣總銷售的提升目標,絕大多數人馬上會倒吸一口涼氣,太嚇人了,我該怎么辦?報聚劃算?砸廣告?總之,思維一定是單一且不全面的,這樣的前提下做的決策往往會沒有發揮出店鋪的全部潛能。

首先在穩定的前提下,什么是穩定呢,就是說我不能靠偏門去實現目標,即使實現了也不穩定,比如我這個月上個聚劃算實現了,但是你能一直上嗎?不能的,所以我們的運營計劃一定要是穩妥的計劃。

大家留意上面的報表,我們這樣推演,6月要完成240萬銷售額,運營說,我只能做90的客單價,OK,那需要成交26600名用戶,大約30000個訂單(包含一月內下2次),根據我們上個月的大致新老會員成交比例,由流量端和會員營銷端的人員協商,各領多少任務回去,好了,確定下來新用戶16000,要做130萬銷售額,老用戶10600,做110萬銷售額,大家要注意新老的客單價是不一樣的。

要實現16000名新成交用戶的獲取,根據以往的新客獲取成本55元(這個由以往的數據可得),本月運營模式也不做大的調整,流量端用80萬廣告費足夠,因為包含廣告帶來的老會員的那部分,但不會很多,我們要保證150萬的廣告產出,即在廣告ROI1.88的前提下,完成16000名新成交用戶獲取。

那么會員營銷人員也明白自己的任務,本月要完成10600老會員成交,當然了,這又要細分新客和老客。

那么一個簡單的運營計劃已經形成,各自分工明確,這看起來好像和我們傳統的架構有些不一樣,且聽我再講下面的閉環。

 

會員營銷面臨的最大壓力在于,如何實現新客轉老客(新客指成交一次的會員,老客指成交2次及以上的會員),因為其實老客很穩定了,稍微營銷一下問題就不大,關鍵就在于新客。

1丶5月份,負責流量的同事引入了1萬個新顧客,如何使這些顧客在6月回購呢?方式不外乎:包裹做好體驗丶30天內發優惠券;發券也是有講究的,每天或每周固定去跑30天前的數據,根據新客初次客單價發放比較給力的優惠券,也許很多人是這么做的,但效果不好。

2丶老客也得做,總感覺老客的回頭不溫不火,一直處于穩定水平,當然了,是低水平。

核心在于,會員營銷的同事需要根據營銷的節奏,與運營協調進行恰當的活動以給客人一個回購的理由。

那么實際做起來是這樣子的:

1丶會員營銷反推運營,由于5月30日做聚劃算引入了2000個新客,遠高于5月份其它周,所以建議在6月第四周左右進行店鋪活動,確定方案是滿100送100;

2丶6月第一周給5月第一周獲取的新客發了優惠券;第二丶三周給5月第二丶三周獲取的新客發券,有效期都是到6月30日,消費率不高,而6月第四周給5月第四周獲取的新客發券并直接通知店鋪同時還有滿送活動,而給6月前三周發券的會員再做短信通知,我們送券給您還沒消費,今天搞活動,您的券最后3天有效期,相當于對前三周的會員進行第二次拉動。

3丶以上的例子,是發券+活動結合的簡單舉例,但確定這個活動的時間是由會員營銷同事決定的,并且推動運營一定要做好,否則自己KPI完不成。

 

流量端面臨的壓力在于,給店鋪的爆款導流量出現瓶頸,運營追著看流量,而ROI高不起來流量同事不敢放開了投,運營責怪流量不給力,流量怪罪運營做的不好轉化率差,惡性循環。

而實際應該是這樣子的:

1丶運營由一個單品改為一個有主題帶營銷策略的專場承接流量,并不斷調整產品鋪排辦法,通過建立幾種不同的隱藏頁來測試ROI的差別。流量的同事發現以前把流量導到單品的瓶頸突破了,引進來的用戶有了更多選擇,轉化率更高的;

2丶流量開始自己摸索建立各種排版方式的專題頁,有聚劃算模板的丶有品類專場的丶有團購模板的等等,終于使得流量ROI基本靠譜;在隱藏頁機制下,流量端的創造力得到了更大化的發揮;

3丶運營通過在廣告承接頁面插入廣告位丶在產品頁面插入其它產品推薦等多種方式,榨干流量剩余價值,使得ROI又提升了一個臺階;雖然引流款是賠錢的,但整體是賺的;

4丶流量決定做一次低價虧本折扣活動,會員營銷對此表示支持,成單1000,流量端KPI多增加了1000新會員獲取,會員營銷端在這次活動包裹中放入禮品,并遵循一定機制進行發券和活動引導,在下個月將其中15%新客成功轉化成老客;在此良性循環下這種合作機制越來越多;

 

逐漸的,這種機制越來越穩定順暢了,三駕馬車彼此推動,任何一方懈怠都不行,并且各自動能十足。

在不胡搞亂搞的情況下,店鋪得以越來越順暢穩定健康發展。

當然了,一切的結構全部都是人的因素,人可以解決一切架構和制度解決不了的問題,本文所提供的架構僅作參考,而其所提到的的核心的健康的運營模式是值得電商人借鑒的。



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