1號店:大數據時代的電商供應鏈變革
來源:中國經營報 更新時間:2013-06-08

 
  

  本期案例問題單

  “沃爾瑪通過1號店進入中國的電商市場。”在日前召開的易觀電商年會上,1號店董事長于剛表示。自2012年沃爾瑪實現控股以后,1號店被業界寄予厚望:它將有可能創造零售業線上線下渠道完美結合的成功案例。而“網上沃爾瑪”更是業內人士對1號店的高度評價。

  眾所周知,沃爾瑪的供應鏈是全球零售商中最先進的。早在上世紀80年代,沃爾瑪就率先開發數據交換系統(EDI)與供應商信息系統直接對接,實現了商品的自動補貨。為了加強數據的共享,沃爾瑪還投資4億美元發射衛星進行全球數據聯網。通過全球網絡,沃爾瑪數千家門店可在一小時內對每種商品的庫存、在架以及銷售盤點一遍。

  作為“網上沃爾瑪”,1號店同樣注重利用信息技術對供應鏈進行整合。1號店將供應商平臺、結算系統、WMS(倉儲管理)系統、TMS(運輸管理)系統、數據分析系統以及客服系統集成于自主開發的1號店SBY(Service By YHD)平臺,從而實現數據統一管理。

  那么,有“網上沃爾瑪”之稱的1號店,與傳統零售商在供應鏈上最大的不同在哪里?1號店擁有500萬會員,每個會員的關聯信息為1號店形成了巨大的數據庫,1號店如何利用這些數據使得其供應鏈更加快捷有效?互聯網的特性是共享與開放,1號店如何把控與供應商的合作?請看本期案例。

  1收集顧客信息 預測顧客需求

  6月5日下午,家住西四環的北京女孩王曉楠從1號店網站訂購了一套鋼化玻璃(1430,-5.00,-0.35%)咖啡壺。王曉楠不知道,就在她點擊“確定付款”,輕擊鼠標的一瞬間,在整個1號店信息系統及供應鏈體系中就產生了復雜的變化。

  首先,當王曉楠將自己購買的鋼化玻璃咖啡壺放入購物車的一瞬間,1號店信息系統已經將該商品“凍結”了。在1號店位于北京的配送中心庫存里面,該商品數量減少了一套,盡管它的物理位置并沒有發生變化。

  其次,當王曉楠付款完成之后,她訂購的這套鋼化玻璃咖啡壺便形成一個訂單,以每秒10G的速度迅速傳輸到倉儲管理系統(WMS)。由于倉儲管理系統與1號店的購物平臺數據進行無縫鏈接,收到訂單后便形成一個揀貨“任務”,根據系統的計算,安排人員以最佳的路徑進行揀貨、打包并發貨。

  次日稍晚一點的時候,王曉楠已經收到包裹,等確認商品完好,王曉楠便簽收快遞,而這一信息又被及時回傳到1號店信息系統。

  事實上,王曉楠通過鼠標觸發的“蝴蝶效應”并不局限于此。作為1號店的老顧客,王曉楠的購物習慣已被1號店信息系統記錄并且分析。因此,王曉楠登錄自己的賬號時,她之前的瀏覽記錄,她經常購買的商品以及她有可能喜歡的商品都會被推薦在頁面上。

  僅王曉楠這一筆訂單就引發了1號店整個系統的連鎖反應,而目前1號店的會員數是3000萬,其中每天都有500萬在1號店網站進行瀏覽。大量會員產生的巨大信息,使得1號店叩開了大數據時代的大門。為了處理這樣巨大的數據,1號店獨立開發全套系統,并且有一支數量巨大的技術團隊。據了解,僅1號店在武漢的IT基地就有千人。

  1號店的互聯網基因使得其更加重視對數據的整理和挖掘。“在傳統門店,一個消費者拿起一瓶水,看了一下,然后又放回貨架。對于傳統零售商而言,這一輕微的舉動很容易被忽視掉,但其背后反映出消費者的購物習慣。對于1號店而言,由于能夠保存消費者的瀏覽和購買記錄,從而能更加精準地預測訂單,使得供應鏈相應更加快捷。”1號店運營副總裁王海暉告訴《中國經營報》記者。

  “比如,系統發現某顧客喜歡用某品牌的礦泉水,他上個月買了一箱,估計現在快喝完了,又該買水了。我們就會提前預存該品牌礦泉水。”王海暉表示。

  “1號店在SBY平臺上投入很大,因為它有大量顧客的數據,反映出很多規律性的東西。1號店利用這些規律進行數據挖掘,把顧客過去的購買、搜索、收藏,甚至商品瀏覽的路徑信息全部記錄下來。1號店把這樣的記錄作為顧客行為模型,用顧客行為模型去預測顧客會有什么樣的需求。同時為顧客開展個性化的服務,提醒顧客購買自己喜歡的商品。這就是電子商務的優勢,所有的電商都應該充分用到這個優勢,讓我們真正做到個性化服務。”于剛表示。

  2波次揀貨與路徑優化

  在位于上海浦東新區的1號店總部大廈,有一個數十平方米的監控中心。在該監控中心,數十臺顯示器整齊排列在一面墻壁上,它們如同1號店的儀表盤,實時顯示1號店的數據。比如,首頁和每個頻道的瀏覽量、實時訂單分布地圖、訂單趨勢圖、商品銷售排行榜以及用戶搜索關鍵詞等。“1號店每時每刻的運營狀況都能在上面體現,比如,當顯示屏上面呼叫中心變成紅色的時候就說明排隊的人太多了。”1號店監控中心負責人告訴記者。

  1號店每天有500萬會員在線,甚至每一秒都有訂單下達,每筆訂單的商品品類、數量以及配送地址都不一樣。以王曉楠為例,在她訂購一套咖啡壺的同時,與她同一小區的其他客戶訂購了別的東西,為了減少物流成本,當然將同一位置的訂單歸結在一起最好。但問題是,1號店系統如何能夠自動識別每個訂單的關聯性,并且將來自四面八方、雜亂無章的訂單與配送中心整齊存放的商品一一對應?

  為此,1號店發明了“訂單池”概念。1號店配送中心接收到訂單之后并不是立即按照訂單內容進行揀貨,而是把訂單投入訂單池。如同水池一樣,訂單池里面永遠“沉淀”一定數量的訂單,系統根據每個訂單的關聯進行“分波”,每15~20個訂單為一個波次。

  “所謂波次就是一項揀貨任務。理論上講,一個訂單也可能成為一個波次,但倉庫人員有限,沒有那么多人去一個訂單一個訂單地揀貨,為了提高效率,我們將具有相同屬性的訂單歸結為一個波次。”王海暉告訴記者。

  所謂的“相同屬性”大有文章。信息系統為了提高效率,將具有關聯的訂單合并為一個波次,這些關聯度完全是從數學的角度計算而來的。比如,有的同一波次的商品的共同屬性是同樣的商品,而有的同一波次的商品的共同屬性是同一個地址等。“我們有專業人才和專門的系統去研究算法,從而不斷優化我們的揀貨流程。”王海暉表示。

  當一個波次在訂單池形成之后,揀貨人員的RF槍(數據采集器)就會出現相應的指令,告訴他到什么位置去揀什么樣的商品等。這里面涉及一個路徑優化的問題。

  為了追求效率,電商的倉庫一般是平面庫,貨位上的商品以銷售的最小單位存放,而不是傳統零售常用的立體庫或托盤存放。貨位的優化很重要,它直接影響到揀貨的效率。傳統零售倉庫內的單次揀貨量大、種類少,效率不是問題,而電子商務的單次揀貨按波次,揀貨量小、種類多。

  據了解,1號店的庫位按照商品的關聯度和暢銷度來決定。一般有個暢銷商品區,離包裝區很近,以便快速揀貨。商品的關聯度越大(顧客在同一訂單里同時購買兩個商品的概率越大)則放的越近,撿完一個馬上可以撿另一個。

  貨品上架可按預先計算好配置的庫位,也可動態地隨機擺放(random show)。后者庫位的利用率要高不少,但需要RFID技術(射頻識別技術)支持,實時定位。隨機擺放的另一個好處在于可以在上架現場根據實物商品的尺寸擴大或縮小庫位,提高貨架使用率。

  “商品在入庫前都會規劃自己的位置,這些位置也將輸入系統。訂單池形成一個波次之后,系統就會根據該波次中訂單的情況以及商品的位置為揀貨員規劃一條最優路徑。一般情況下,最優路徑是揀貨員行走的最短距離,或者是先揀較輕的商品,后揀較重的商品,以節省揀貨員的體力。”王海暉表示。

  當每個波次揀貨完畢之后,揀貨員就會將商品進行打包,隨后該商品進入分揀中心,根據訂單的地址通過自動滑軌進入相應的發貨區。在該發貨區,早有車輛在等候。

  事實上,揀貨也是一個數據與實物的交互過程。“揀貨員手中的RF槍會告訴揀貨員到某倉位揀某商品,揀完之后,還要掃描該商品。這就意味著通知系統,該商品已經被揀完,在庫存中不復存在。”王海暉告訴記者。

  通過波次分配和路徑優化,1號店的揀貨效率得到了很大的提高。1號店提供的數據顯示:一個1號店倉庫揀貨員在上海單個面積約30000平方米毗鄰的4個倉庫里,從約30萬件商品中揀出16.7件產品(16.7件是1號店平均每單的數量),需時不超過80秒。

  3共享機制與KPI考核

  美國作家托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中闡述了這樣一個觀點:跨國公司的誕生帶來了第二次全球化浪潮,而互聯網的廣泛應用催生了第三次全球化浪潮。在互聯網時代,共享機制與協同效應是最核心的理念。問題在于,如何把控協作的每一個環節,從而使得工作更加卓有成效。作為供應鏈整合者,1號店70%的配送訂單自己配送,剩下的30%則交由40多家第三方快遞公司來完成。

  為了對40家第三方快遞公司進行有效管理,1號店制定了嚴格的KPI考核機制。據悉,1號店對第三方的快遞公司考核分為及時送貨率、拒收率、顧客滿意度、破損率以及信息及時率等幾個方面。1號店采取加權平均的方式給40多家物流供應商進行打分和排名,每個月的排名及打分情況都要通過內部系統進行公布。

  “對于排名靠前的供應商,我們的獎勵就是給他更多的訂單和業務,而對于排名后三位的供應商,我們實行末尾淘汰制,進行替換。”王海暉表示,“事實上很多合作伙伴都是業內知名的企業,他們不希望自己排名靠后而被公開,影響到他們在業界的口碑,因此他們比較重視我們的考核。”

  據了解,在1號店的考核體系中,顧客滿意度占到的權重最大。“其實顧客滿意度是一個綜合表現,你的送貨及時率高,服務態度好以及破損率低,顧客自然就會滿意。”王海暉告訴記者。

  此外,在信息共享方面,1號店跟多個知名門戶和搜索網站形成戰略合作伙伴,包括騰訊、網易、GOOGLE、支付寶[微博]等。“這些成功的合作模式優化了我們的營銷方式,提升了我們的投資回報率(ROI)。”于剛分析,以之前和天涯的合作為例,天涯給1號店帶來流量、人氣和高質量的顧客,1號店則給天涯用戶帶來更多黏性,比如將很多民生、獨特商品提供給天涯用戶專享,并冠之以“天涯1號店”,使用戶不用離開天涯就可購買,等于是天涯開了超市。這是一個雙贏的局面,雙方利益共享,讓SNS也有了盈利空間。

  “供應鏈管理是電子商務的核心競爭力,因為這個直接關系到顧客體驗,關系到我們能夠把成本足夠降低,讓商務模式改進。一個是集成化,可以看到所有的系統在一個大平臺上共享數據、共享服務。還有就是所有的數據必須是實時的提供,讓供應鏈透明,可以隨時改變商務模式,隨著規模做大成本要逐漸下降。1號店的體驗就是通過這幾年持續改善,成本持續在下降,效率在提高,周轉率也在增快,但是還有很大的改善空間。”于剛表示。

 



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