一個“天貓小二”的管理變遷
來源:中國經營報 更新時間:2013-05-20
一個龐大的生態體系,需要通過一個微環境的變化去觀察。駱丹就是這個微環境中的一員。
  駱丹在天貓是一個一線的小二,原先負責國際品牌招商,目前在國際二組,其團隊的職責是幫助國際品牌在天貓成長。
  按照原來的天貓規則,國際品牌招進來之后,歸入類目部門,比如服裝就歸服裝類目小二運營,母嬰由母嬰類目小二運營。
  然而,國際品牌在天貓存活率有限。原因是一些國際品牌不懂天貓的規則,雖然有如優衣庫一樣還活得不錯的商家,但卻沒有形成規模。而天貓的定位是“第五大道”,這就需要國際品牌大量進駐并生存得很好。
  按照天貓原先的管理模式,國際品牌顯然有些水土不服。對于國際品牌來說,他們對于網絡渠道的布局是要符合其整體渠道拓展策略。他們對價格體系敏感,公司規模大,決策很慢。但對于天貓類目小二來說,前端還是以折扣促銷方式為主。一個活動通常要在很短的時間內確定下來,并組織貨源。比如要搞大促銷,類目小二的方式是向品牌商要資源、要貨、要折扣。但是國際品牌商家大部分都流程固化,面對天貓類目小二的要求,他們的態度通常是折扣力度不大,資源也不是馬上能拍板,貨品也不是電商部門可以定下來的。
  類目小二對此往往非常不理解:想要上活動的商家太多,給你資源你還“很拽”。這樣一來,國際品牌放在類目里便很難適應天貓這種快速多變的打法,短期內很難產生較大的銷量。
  駱丹舉了一個例子,美國一個快時尚服裝品牌——forever21,這個商家特點是庫存很淺,款式很多,每天需要大量上新。但是在淘寶乃至天貓平臺,很多服裝產品都是庫存很深,款式不多,商家通常采取“爆款”方式來積累用戶的黏度和優化SEO搜索。在這樣的環境下,國外快時尚品牌在天貓平臺的成長就受到很大的挑戰。
  國際品牌水土不服與內部國際招商團隊與本土小二管理上的割裂有關。駱丹介紹,天貓國際招商團隊,大部分人具有海外背景或者有跨國公司的經歷。他們對于國際品牌以及其所在的行業運作理解較深,但對本土的小二不理解,而本土類目小二認為國際招商團隊做的事不接地氣,文化上存在沖突必然很難形成融合。
  而對于天貓來說,同一個類目,國際品牌和國內品牌的傭金并無差別。短期內,顯然擅長網絡運作的國內品牌和淘品牌(即天貓原創)利潤貢獻能力更強。但從天貓平臺的品牌定位上看其未來要打造“第五大道”,從用戶需求和體驗來看,“第五大道”顯然不能只有擅長“爆款”的淘品牌和以清庫存為主的國內品牌商家。還需要更國際化的品牌入駐并保持相當的活躍度。
  由此,天貓的國際業務部門于2013年也進行了分拆,針對國際品牌形成了前臺、中臺和后臺三部分,前臺負責國際品牌招商。中臺將幫助商家入駐天貓后生存得更好。后臺則是品牌營銷和品牌管理,專門會對國際品牌進行營銷活動整合。駱丹負責的國際二組就是“中臺”的部分,其重要任務就是幫助國際商家在天貓上生存得更好,相當于是一個橫向的部門。
  “目前,我們和類目是綁定在一起的。我們扶持國際品牌,做一些更細致的服務,如果類目需要我們或者我們需要類目,可以組成虛擬團隊。”駱丹表示,這樣的管理方式可以使自己的團隊將商家信息、國際動態等經驗沉淀出來分享到內部,同時,國際團隊也在學習類目的一些底層框架的東西,理解本土小二的做法和規則,這樣跟國際商家談的時候會更落地。
  在駱丹看來,縱向的類目小二和橫向的大客戶服務部的小二這樣的工作方式可以提高效率。駱丹坦陳,這種方式會有很多沖撞,但可以把問題暴露出來。雖不能馬上解決,但大家都知道問題在哪。
  對于橫向部門,是不以成交作為KPI考核指標的。“我們把商家分層,比如月銷售額過100萬元的成為TOP商家,30萬~100萬元的為腰部商家,低于30萬元的為底層商家。”駱丹表示,新的考核方式是培養商家能力,幫助商家能否再進一個臺階。也就是將商家成長案例作為KPI考核指標。其中還包括一些創新營銷的方式。
  駱丹告訴記者,在這樣橫縱交錯的管理模式中,也產生了一些虛擬團隊。虛擬團隊的leader都是因為自己有想法跳出來做一個項目。而不是原先上級傳達指令,下級去執行。這對于原先的管理層來說是一個很大的挑戰,但有利于發現人才。
  駱丹看到的是整個阿里系的微環境。對于整個阿里25個事業部來說,有橫向服務的部門,也有垂直的業務部門,與駱丹所處的微環境極其相似。而其管理邏輯亦與這個微環境相似。

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