作者：張佶

　　我們常說電子政務是“一把手”的工程，但借鑒國外的經驗來看，倒不如說是“‘一把手’+ CIO”工程。

　　上海市電子政務的應用及管理水平，在全國來看屬領先，但在與國外同等規模的城市相比后，發現著實存在著一定的差距。上海如果要推動全市電子政務建設向縱深發展，逐步解決統一規劃、資源整合、協調發展等瓶頸問題，保障電子政務快速健康發展，不妨在體制方面試行政府首席信息官制度，以此來加強政府信息資源管理、提升電子政務建設的效率和效能、保證政府信息化協調發展。

　　它山之石話模式

　　組織架構

　　政府首席信息官制度能在世界上一百多個國家和地區推行，與它完備的管理體系是分不開的。幾乎每個國家和地區的政府首席信息官組織架構都可用上“嚴密”這個詞，它對于整個政府體系來說，是缺一不可的部分，作為電子政務建設的管理和執行機構。

　　我們以美國政府首席信息官組織體系為例(如下圖)。

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　　其中，總統管理委員會(PMC)是美國電子政務建設的最高領導機構，聯邦管理和預算辦公室(OMB)是其執行機構。而首席信息官辦公室就下設在OMB之下，管理著政府各部門的首席信息官，首席信息官辦公室主任由總統直接任命，全權負責整個聯邦政府的信息資源管理。

　　而為了加強監督，在首席信息官辦公室之外，還成立首席信息官委員會，由各部門的正副首席信息官共同組成，并由OMB的副主任擔任首腦，負責指導、建議、評估首席信息官辦公室的工作。

　　此外，新加坡、英國等也具有類似的管理體系。例如，只有一級政府的新加坡，在信息化推進方面，也通過設置四個委員會，由國家領導人，到ICT(Information Communication Technology，信息、通信和技術)各委員會，通過明確各自的責任：明確財政部作為電子政府的擁有者，掌控財政經費的劃撥，IDA(Infocomm Development Authority of Singapore,新加坡資訊通信發展管理局)負責信息化政策、規劃、標準、項目管理等工作，緊密合作掌握電子政務的發展方向和規劃落實。

　　工作方式

　　要保證電子政務的有效管理，各國和地區都有自身的工作方式，但經過研究，我們發現有些共同的方式通行于各部門，它們與上海目前的政府工作方式有類似之處，也有局部的差異。這些共同的方式主要有四：

　　首先，定期匯報。各部門的政府首席信息官都要直接向本部門的首腦做定期匯報。通過匯報，及時向部門首腦提供部門信息化進展的信息和相關建議，以便取得領導的支持;

　　其次，制訂規劃。首席信息官辦公室、ICT委員會這些首席信息官最高機構負責制定整個政府的信息化發展規劃，而各個部門相應制訂本部門的《信息資源管理戰略規劃》，并且每年滾動進行;

　　再次，項目管理。電子政務建設大多以項目為單位，采用外包的方式開展，這就要求政府要有很強的項目管理能力，以保證項目預定目標的實現。因此，政府首席信息官辦公室很重要的一項工作就是進行電子政務項目管理，主要是評估項目的進程和效果，加強業務部門與外包商之間的溝通，使需求能夠得到全面理解和體現;

　　最后，部門間的定期溝通交流。不少國家和地區的政府都設立了“首席信息官委員會”或“首席信息官理事會”，由各部門的政府首席信息官組成，負責指導和協調執行機構中與信息技術和信息資源管理有關的活動。

　　管理制度

　　在人員的任用上，各國政府都持比較謹慎的態度，有的國家甚至以法律的形式明確任命的方式，如在美國，《信息技術管理改革法》中就規定政府首席信息官要經國會、參議院商討后，直接由總統任命。而對應的其他部門級的首席信息官，則通常由該部門的第一副手擔任，并由該部門最高領導任命。此外，國外為了激勵信息官的工作熱情，采用了一套激勵機制，發揮他們的工作積極性。例如，美國向聯邦政府各部門發放電子政務記分卡，根據已確定的評估指標進行評分，并且每季度刷新一次。

　　同時，為了確保政府首席信息官具備所要求的素質能力，制訂培養首席信息官相關能力的知識體系，也是各國政府首席信息官制度中的必須項。有些國家通過和大專院校合作，定期開辦首席信息官短期培訓班，并由國家授權認證。有些國家和地區則采用研討會方式，邀請一些專家參與討論，加強與首席信息官的溝通交流，提高他們的能力。

　　怎樣攻玉有高招

　　通過對國外電子政務建設中的首席信息官制度的研究，我們不難看出上海電子政務建設中面臨的問題。